В статье раскрывается западная и отечественная модель планирования и проведения ТОиР, а также описывается основная деятельность планировщика как одной из ключевых фигур в области ТОиР:

  • прилагается должностная инструкция планировщика, взятая из зарубежных источников
  • описывается контрольный перечень задач для начала работы планировщика 
  • рассчитывается соотношение количества вводимых специалистов на количество ремонтников

Источник: Журнал Prostoev.NET №3 (4), 2015 г. 

Обучение планирощиков в России проходит ежемесячно. Расписание смотрите в разделе Мероприятия.


На сегодняшний день 80% всех производственных активов в России находится в плачевном или в близком к нему состоянии, практически всё оборудование старое, еще советских времен, встречаются даже станки 1932 года выпуска и раньше.

То есть одновременно с развитием высоких технологий, компьютерной и робототехникой, генной инженерией, полетами космических аппаратов, работой адронного коллайдера, где-то используется оборудование, которое старше тех, кто на нем работает.

Разумеется, говорить о заложенной в них проектной надежности не приходится, так как оборудование тех времен изготавливалось по другим стандартам и к ним предъявлялись иные требования. Но время не стоит на месте, конкурентный рынок требует больше продукции и больше качества. Соответственно, оборудование прошлых лет не может удовлетворять требованиям ни того, ни другого.

Можно понять, если у предприятия действительно нет денег на техническое перевооружение, или перспектива дальнейшей деятельности предприятия под вопросом. Однако экономят и вполне обеспеченные промышленные гиганты, хотя покупка нового, современного оборудования практически не обременит их. Ведь замена оборудования должна производиться в соответствии со сроком службы, однако у нас в России оборудование работает по три и более «жизней».

Да что уж там говорить о новом оборудовании, когда экономить пытаются на всём:

  • на приобретении оригинальных запчастей (взамен покупают аналоги или вообще налаживают собственное производство);
  • на ГСМ;
  • на обучении и повышении квалификации персонала;
  • на инструменте;
  • косвенно на мотивации персонала (материальной и нематериальной), ведь обиженный сотрудник никогда не будет работать со 100% отдачей.

Соответственно, в результате экономии на всём этом наше ненадежное оборудование становится еще более ненадежным, в результате чего получаются частые и длительные простои – а в итоге предприятие получает гораздо меньшую прибыль.

Если рассматривать западную модель ведения бизнеса, то европейцы и американцы предпочитают сначала основательно вложиться в основные фонды, а далее спокойно без нервотрепки окупаться и получать прибыль, поддерживая оборудование в исправном состоянии.

Получается, в России экономят на всем, в результате имеют простои и убытки, но убытки покрываются (или не покрываются) сэкономленными деньгами – и выходят на план (или не выходят), а в западных странах хорошо вкладываются, работают без внеплановых простоев и также выходят на план. Но в первом случае – замученный персонал, грязное, старое и небезопасное производство, а во втором – чистое и надежное производство, довольный персонал и высвободившееся время, которое можно затратить на планирование и дальнейшее развитие.

В своей статье мне хотелось бы раскрыть западную и отечественную модель планирования и проведения ТОиР, а также поговорить об основной деятельности планировщика как одной из ключевых фигур в области ТОиР.

Обычно служба ТОиР в большинстве российских организаций ограничивается отделом главного механика и цеховыми службами по направлениям (ремонтный цех, служба по ремонту технологического оборудования, крановая служба и т.д.). Служба главного энергетика аналогична по структуре. 

Напомню читателям, что существуют 4 вида технического обслуживания:

  • реактивное (по факту отказа),
  • планово-предупредительное,
  • по техническому состоянию,
  • проактивное.

1. Реактивное техническое обслуживание– метод обслуживания, при котором ремонт или замена оборудования производится только тогда, когда оно выходит из строя или вырабатывает свой ресурс. Реактивное обслуживание имеет следующие недостатки: возможность внеплановых простоев из-за внезапных отказов оборудования и дорогостоящий и продолжительный ремонт из-за серьезности и обширности дефектов. Кроме того, имеется вероятность внезапного отказа нескольких различных агрегатов одновременно, вследствие чего необходимость в ремонтных работах может превысить возможности ремонтной службы.


2. Планово-предупредительное техническое обслуживание (ППР)– метод обслуживания, основой которого является плановое периодическое проведение профилактических работ различного объема на оборудовании, т.е. составление и соблюдение календарного графика выполнения через строго определенные интервалы времени работ по профилактическому ремонту (текущему, среднему или капитальному). Достоинством такого метода, по сравнению с реактивным обслуживанием, является резкое снижение вероятности внезапного отказа оборудования. Недостатком планово-профилактического обслуживания является проведение «излишних» ремонтов, т.е. ремонтов фактически исправного оборудования, и, как следствие, излишний рост эксплуатационных затрат.


3. По техническому состоянию – обслуживание по фактическому техническому состоянию (ОФС), которое стало возможным благодаря достижениям в разработке контрольно-измерительной аппаратуры, позволяющим не только выявлять состояние агрегата путем измерения ряда его технических параметров, но и на основе анализа изменений этих параметров предсказывать необходимость и планировать сроки проведения ремонта. Достоинством такого метода обслуживания является минимизация ремонтных работ (исключение ремонта бездефектных узлов) и увеличение на 25-40% межремонтного ресурса по сравнению с ППР. Серьезным недостатком такого вида обслуживания может быть ситуация, когда необходимость в проведении ремонтных работ на нескольких агрегатах одновременно превысит возможности ремонтной службы.


4. Проактивное техническое обслуживание (ПАО)– подход, направленный на снижение общего объема требуемого технического обслуживания и максимизацию срока службы оборудования (т.е. в идеале – создание «вечного» агрегата, не требующего технического обслуживания) путем систематического устранения источников дефектов, приводящих к преждевременному выходу оборудования из строя. Другими словами, по результатам обобщения наиболее часто встречающихся дефектов, выявляемых в процессе работы оборудования, проводится анализ и определение причин их возникновения и влияния на межремонтный интервал, а затем принимаются меры по недопущению возникновения этих дефектов. В частности, производится постоянный анализ работы ремонтного персонала и выявляются недостатки работы той или иной бригады, проявляющиеся на группе агрегатов (например, некачественная сборка, центровка или балансировка), анализ работы ремонтного производства с выявлением недостатков ремонтных технологий (например, технологии изготовления подшипников скольжения), анализ оснащенности (например, отсутствие оснастки по нагреву подшипников качения при монтаже), конструктивные изменения (например, применение износостойких материалов).

Планирование работ по ТОиР в нашей стране

В основном распространен второй метод – планово-предупредительное техническое обслуживание и реактивное техническое обслуживание.

Реактивное обслуживание в основном это пережиток прошлого, так скажем, привычка. Существует множество предприятий с графиком ППР, но по каким-либо причинам он не соблюдается, а выполняют ремонты и ТО по факту поломки. Планирование отсутствует.

Планирование работ по ТОиР по планово-предупредительной схеме осуществляется как в отделе главного механика, так и в цехах (участках). В отделе главного механика в основном планируются годовые графики ремонтов и крупные остановочные работы, касающиеся всего предприятия. На местах же планируются месячные графики на основе годовых, а также оперативные графики ремонтов оборудования.

Планирование работ по ТОиР в нашей российской оргструктуре ложится на плечи цеховых мастеров по ремонту и инженеров по ППР. Но реалии производства таковы, что мастеру по ремонту не хватает времени на планирование работ в средних и долгосрочных перспективах. Мастер по ремонту должен решать оперативные вопросы. А инженер по ППР по факту делает ту работу, которую не успевает мастер по ремонту. Недостаток такой структуры в том, что инженер по ППР подчиняется цеховой иерархии. Отказать в помощи он не может. В итоге получаем малоэффективную систему ППР и низкое качество планирования.

Планирование работ по ТОиР в западных странах

Со временем топ-менеджеры передовых предприятий, обучавшиеся за границей или же являющиеся иностранными владельцами, осознают, что первые две стратегии по ТОиР крайне неэффективны, и начинают развивать направление проактивного технического обслуживания и тех. обслуживания по техническому состоянию.

Как таковую западную модель организационной структуры предприятия в чистом виде скопировать – задача довольно сложная по причине противоречий законодательства и других нормативно-правовых актов. Но можно создавать отдельные – ранее не применявшиеся в российской оргструктуре – элементы и интегрировать их в привычную нам систему.

Приведем небольшой пример реструктуризации ремонтной службы с созданием новых отделов и расширением области деятельности старых (рис.1). Внедрение новых отделов – это значит введение новых позиций: как инженер по планированию ТОиР, инженер по надежности, специалист нормативно-справочной информации и пр.

1

Основные изменения:

  • создание отдела планирования;
  • вывод из состава технологических цехов ремонтного персонала в службы главных специалистов;
  • создание отдела технического надзора и управления надежностью на базе отдела технического надзора. Существующий состав отдела дополняется лабораторией диагностики и бюро надежности.

Как видим из схемы на рис.1, отдел технического надзора и управления надежностью и отдел планирования подчиняются непосредственно главному инженеру. Плюс такой системы в том, что «цеховые» сотрудники не могут поручать им какие-либо задания или приказы, с которыми сами не справляются, и у вышеназванных отделов есть время на качественное планирование и проведение диагностики. В свою очередь качественное планирование и диагностика со временем дает результаты и разгружает оперативный «цеховой» персонал.

Также не совершенен алгоритм проведения работ по ТОиР, описанный на рис.2. Доставшийся нам по наследству со времен СССР, он прочно засел в наших головах.

2

Как видим, этот алгоритм не имеет никакой обратной связи, т.е. выполнили ремонт, отчитались и забыли.

В алгоритме, приведенном на рис. 3, четко прослеживается обратная связь путем анализа статистики всех данных по работе и отказам на все оборудование с учетом надежности и рисков. И затем после обработки всей информации принимаются решения по изменению нормативов, стратегий и даже технической политики предприятия.

Его величество планировщик…

С различиями алгоритмов проведения работ и оргструктур мы разобрались. Теперь давайте попробуем разобраться, кто же тот таинственный человек, который играет ключевую роль в эффективной работоспособности системы планирования и проведения работ по ТОиР.

Как вы поняли, эту роль играет инженер по планированию ТОиР (Maintenance planner).

3

Давайте рассмотрим оригинальную должностную инструкцию, взятую из зарубежных источников.

Права и обязанности планировщика

  1. Обеспечивать взаимодействие между службой ТОиР и технологическим департаментом.
  2. Рассматривать все плановые работы в своей зоне ответственности, определять обоснованность и правильность информации, привлекать подходящие ресурсы и устанавливать им предварительный приоритет (аварийные наряд-задания не обрабатываются планировщиком).
  3. Правильно оценивать рабочие задания: точный объем работ, реальность даты завершения, соответствующее время длительности работ, правильная идентификация оборудования, соответствующий порядковый номер, соответствующие ответственные лица, обсуждать детали с инициатором рабочего задания.
  4. Определять, работы, требующие инженерного проектирования и рассматривать все вопросы с соответствующими инженерами-проектировщиками.
  5. Передавать вопросы менеджеру по надежности по поводу работ, которые кажутся не актуальными или дорогостоящими.
  6. Контролировать работы, которые обязательно должны быть выполнены, и определять лучшие пути для выполнения этих работ.
  7. Снабжать рабочих всей требуемой информацией для проведения работ: чертежи, инструкции от заводов-изготовителей, дополнительные учебные материалы, эскизы, схемы и т.д.
  8. Идентифицировать и обеспечивать всеми необходимыми запчастями и материалами для проведения работ путем подачи заявок службе снабжения под каждое запланированное рабочее задание.
  9. Работать со складами, управлять использованием запчастей, максимизировать оборачиваемость с минимальным риском для критичных запасных частей.
  10. Во всех аспектах стремиться добиваться выполнения работ со строгим соблюдением техники безопасности.
  11. Производить оценку работ по требуемой трудоемкости и квалификации, а также по периодичности и количеству.
  12. Определять и идентифицировать поставщиков сервисных услуг в рабочем задании (измерение вибрации, выверка, центровка, балансировка).
  13. Проводить оценку финансовых расходов на выполнение работ (рабочая сила, материалы, сервисные услуги).
  14. Управлять статусами всех работ, контролировать статистику их выполнения (backlog) с помощью своевременного присвоения им соответствующего статуса (в ожидании планирования, в ожидании запчастей, в ожидании останова, выполнено, ждет выполнения и пр.).
  15. До начала планирования работ проверять на доступность все материалы, информацию, инструменты, трудовые ресурсы.
  16. Главные специалисты по ТОиР, мастера по ТОиР и планировщики самостоятельно определяют доступность ресурсов и производят балансировку рабочей силы.
  17. Активно принимать участие в совещаниях по графикам выполнения работ с технологическим персоналом для расстановки приоритетов, рассматривать оптимальные окна простоев и необходимое время для проведения работ.
  18. Производить расстановку ресурсов в соответствии с планом производства продукции или по соглашению с технологическим персоналом.
  19. Придерживаться самому и ставить в известность других специалистов об обеспечении ресурсами в соответствии с графиком выполнения работ.
  20. Выдавать запланированные рабочие задания мастерам по ТОиР со списком необходимых для выполнения операций.
  21. Решать любые вопросы, связанные с наборкой операций, в рабочих заданиях.
  22. Обязывать рабочих и мастеров своевременно оставлять комментарии в рабочих заданиях в отношении работы оборудования, невозможности проведения работ по ТОиР и пр., контролировать их незамедлительное поступление в систему ERP или EAM.
  23. Обновлять в системе набор операций для рабочих заданий, если это необходимо.
  24. Постоянно повышать точность расчета ресурсов для работ и их планирование, основываясь на регулярно получаемых данных от мастеров по ТОиР, технологов и др. специалистов.
  25. Следить за точностью показателей по выполнению плановых и внеплановых работ и своевременно передавать их менеджеру по надежности.

Деятельность планировщика довольно обширна, ему необходимо тесно сотрудничать со следующими позициями и структурами:

  1. С технологическим оперативным (инженер по выпуску продукции, мастер технолог) и планирующим персоналом (инженер по планированию выпуска продукции);
  2. С главными специалистами по ТОиР (менеджер по ТОиР, менеджер по надежности), мастерами по ТОиР;
  3. Со складами и отделом закупок;
  4. Со специалистами сторонних сервисных организаций;
  5. С проектировщиками;
  6. С другими планировщиками;
  7. С отделом техники безопасности.

Инженер по планированию ТОиР находится в прямом подчинении у менеджера по ТОиР.

Много или мало? Ответ – есть!

В зависимости от «мощности» ремонтного состава количество ИТР в службе ТОиР представлено в таблице на рис. 5.

5

С чего же начать?

Итак, мы поняли, что планировщик на предприятии – это хорошо, но что же делать на первых стадиях работы?

Ответ я решил отобразить в качестве таблицы (рис. 6).

Контрольный перечень задач для начала работы планировщика

 

66 2

По сути, сначала необходимо пополнять и синхронизировать базу данных в EAM, ERP или CММS системе (компьютерная программа управления активами либо техническим обслуживанием и ремонтами).

Вместо заключения

Реструктуризация ремонтной службы – не самоцель. Ее результатом должно стать продление жизненного цикла оборудования, сокращение незапланированных простоев, снижение стоимости затрат на ТОиР. В моей практике был случай, когда крупная российская компания сделала первые шаги в сторону реструктуризации, потратив немалые деньги на зарубежный консалтинг, создав новые должности и пересадив людей в кабинеты. Однако ни у руководства, ни у коллектива не было понимания истинного смысла процесса, и в итоге все вернулось в исходное состояние.

Грамотное выстраивание ремонтной службы – ответственная и сложная работа, требующая внимания к деталям и настойчивости, ведь люди всегда боятся всякого рода новшеств (даже если за границей это уже давно в порядке вещей). Драйвером перемен проще стать молодым специалистам, более восприимчивым к инновациям. И тогда, правильно внедрив отделы планирования ТОиР, надежности, диагностики и преодолев сложности переходного периода, предприятие начинает получать от этой работы заметную прибыль.

Автор: Денис А., консультант ООО «Простоев.НЕТ»