В данной статье автор рассматривает типовые проекты развития в области управления ремонтами (ТОиР). Из таких проектов можно сформировать «дорожные карты», которые позволяют структурировать постепенный процесс развития вашей организации на несколько лет вперед. По каждому направлению сформулированы цели и перечислены ключевые этапы, а также указана ориентировочная продолжительность реализации (среднестатистическая промышленная компания: 1000—5000 человек работающих).

Источник: Журнал Prostoev.NET №1(1), 2014 г.  

Автор: Скворцов Д., Директор по развитию ООО «Простоев.НЕТ».

Услуги по реализации типовых проектов: Аудиты, обследования системы управления ремонтами, разработка долгосрочных проектов развития ремонтных служб (1—3 мес.); Реорганизация (6—12 мес.); Разработка стандартов (6—12 мес.); Внедрение АСУ ТОиР (6—18 мес.); Сбор данных НСИ ТОиР (6—12 мес.); Внедрение методологии «Управление надежностью» (4—10 мес.); Внедрение методов и средств технической диагностики и контроля (6—18 мес.); Склады и закупки ТМЦ для задач ТОиР (4—18 мес.); Обучение руководителей и технических специалистов управлению ремонтами (непрерывное); Техническая политика предприятия в области техобслуживания и ремонта (ТОиР) — как инструмент определения целей высшего руководства (1 мес.).


Типовые проекты развития в области управления ТОиР, цели, этапы

В современных организациях уже давно используется условное, но достаточно ощутимое разделение основной (текущей) деятельности и деятельности по развитию, изменениям (проектная деятельность).

Проектная деятельность

  • Проект характеризуется динамичными изменениями.
  • Проект характеризуется получением определенного (уникального) результата за ограниченный период времени.

Текущая деятельность

  • В повседневной работе возможны незначительные улучшения.
  • Есть области, где даже небольшие изменения противопоказаны (безопасность, атом), необходимо жестко соблюдать правила.

Проектная деятельность позволяет руководству сконцентрироваться на решении одной или нескольких стратегических задач. Любой проект, таким образом, должен иметь заказчика (даже если это руководитель вашей компании), систему целей и задач, обязательно сроки, план и, конечно же, ресурсы. Есть также подход «небольших постепенных изменений», который поддерживается в японских производственных системах (кайдзен). Но такой подход подразумевает более высокий уровень культуры и самоорганизованности производства, вплоть до рабочих. Для большинства наших предприятий нужны именно революционные, проектные изменения.

Далее мы рассмотрим типовые проекты развития, которые реализуются в области управления ремонтами (ТОиР). Из таких проектов можно сформировать «дорожные карты», которые позволяют структурировать постепенный процесс развития вашей организации на несколько лет вперед. По каждому направлению сформулированы цели и перечислены ключевые этапы, а также указана ориентировочная продолжительность реализации (среднестатистическая промышленная компания: 1000—5000 человек работающих).

Аудиты ремонта, обследования системы управления ремонтами, разработка долгосрочных проектов развития ремонтных служб (1—3 мес.)

До начала каких-либо изменений необходимо провести обследование для определения наиболее проблемных мест в организации. Существует много различных технологий такого обследования. Один из вариантов основан на оценке развития областей управления ТОиР с использованием опросников и анкет с заранее сформулированными вопросами и ответами. В результате можно достаточно быстро получить представление о своей организации от достаточно большого количества людей, которые в ней работают. Более сложные технологии обследования требуют участия внешних экспертов, которые способны оценить степень развития в ходе знакомства с документами и интервью с ключевыми специалистами. По результатам обследования формируется общая картина, по которой можно представить, на каких направлениях стоит продолжить развитие. Если направлений много, то отдельные проекты формируют единую программу, которая обобщает несколько проектов. Для реализации крупномасштабных программ необходимо также провести экономическую оценку и получить соответствующее одобрение. Именно на этапе обследования всей системы управления процессами ремонтов важно разработать «дорожную карту», на базе которой в дальнейшем выбирать приоритеты в разработке конкретных проектов.

Prostoev.net 1 2014 audit

• Цель — оценить текущий уровень организации управления процессами ТОиР и разработать долгосрочную программу совершенствования.

• Этапы:

— определение организационного объема;

— уточнение областей техобслуживания и ремонтов (ТОиР) для изучения;

— разработка методологии и критериев оценки;

— получение первичных данных (анкетирование, интервьюирование);

— выявление узких мест;

— оценка потерь;

— разработка направлений совершенствования;

— оценка предварительных вариантов по реализации;

— формирование вариантов проектов и программ развития;

— защита у руководства.

Реорганизация служб ремонта (6—12 мес.)

Реорганизация служб ремонта (ТОиР) является практически необходимым проектом для получения реально работающих изменений. Очень часто наблюдается ситуация, когда новые проекты, которые приходят «сверху» просто добавляют существующему персоналу дополнительных обязанностей. Наиболее популярные формулировки в приказах о «реорганизации» — «вменить в обязанности». Реорганизация должна проходить только как результат перепроектирования функций и бизнес-процессов, которые должны быть сбалансированно распределены в новой структуре. Наибольшее количество вопросов вызывает необходимость централизации функций планирования ремонтов (ТОиР), создание независимых отделов планирования, выделение из числа ИТР отдельных планировщиков, которые, собственно, и являются основной силой в современной модели организации процессов управления ремонтами (ТОиР).

Prostoev.net 1 2014 mesto

• Цель — выделение в общей системе управления и развитие ключевых функций, отказ от непрофильной деятельности.

• Этапы:

— описание существующих бизнес-процессов;

— исследование каждого процесса на предмет добавленной стоимости;

— исследование рынка;

— перепроектирование процессов с учетом аутсорсинга части непрофильных функций;

— разработка новых положений об отделах и должностных инструкций;

— работа с персоналом;

— запуск новых структур и процессов.

Разработка стандартов (6—12 мес.)

Поскольку многие объекты, которые эксплуатируются на производствах, относятся к категории особо опасных, большинство новых инициатив, касающихся изменений в системе техобслуживания и ремонта (ТОиР), должны закрепляться соответствующими изменениями в документации. Необходимым документом при этом остается «Положение о системе технического обслуживания и ремонта (ТОиР)» — основной документ, который должен отражать все подходы к обеспечению безопасной эксплуатации производственных систем. На некоторых предприятиях этот документ не обновлялся более десятка лет. Кроме этого, должны быть переработаны должностные инструкции персонала и положения об отделах, т.к. в нашей системе организации труда они являются юридическим документом при разного рода спорах. К этой работе зачастую относятся формально, но именно четко описанные обязанности и периодическая проверка их исполнения позволяют добиться внедрения новых технологий управления для большого числа людей.

• Цель — разработка/доработка документов, регламентирующих управление процессами техобслуживания и ремонта (ТОиР).

• Этапы:

— анализ существующих документов;

— выявление противоречий, требующих уточнения;

— разработка разделов;

— сборка стандарта в единый документ;

— экспертиза РТН (при необходимости);

— выполнение необходимых условий РТН по результатам экспертизы;

— обучение персонала;

— ввод стандарта в действие.

Внедрение АСУ ТОиР (6—18 мес.)

Автоматизация процессов управления ТОиР является наиболее популярным проектом, в результате которого руководство надеется получить реальный эффект. Очень много усилий тратится на поиск «самой лучшей системы ТОиР» и также много разочарований наблюдается от «плохой системы». Мы отслеживаем хронологию внедрений различных АСУ ТОиР с 2005 г., и можем отметить, что выбор конкретного решения не всегда определяет успех проекта.

Большинство вопросов при внедрении любой системы техобслуживания и ремонта связано с правильной постановкой задачи заказчиком (службами ТОиР) ИТ-специалистам (своим или внешним), правильным сбором исходных данных, готовностью к реорганизации процессов, а не их механической автоматизации.

Prostoev.net 1 2014 asu

• Цель — внедрение информационных систем для управления процессами техобслуживания и ремонта.

• Этапы:

— определение организационного объема;

— разработка технического задания;

— выбор решения;

— выбор интегратора;

— обучение рабочей группы;

— обследование (процессы, инфраструктура);

— уточнение технического задания;

— установка оборудования и сетей;

— разработка ролей;

— разработка эскизного проекта;

— настройка системы;

— загрузка первичных данных;

— демонстрация ключевых функций ключевым пользователям;

— запуск системы (тестовый, пилотный, промышленный).

Сбор базы данных ремонта (нормирование ремонта): нормативно-справочной информации (НСИ) ТОиР (6—12 мес.)

НСИ — нормативно-справочная информация — является основным «наполнением» информационных систем, в т.ч. АСУ ТОиР. Количество единиц оборудования даже в сравнительно простом цехе среднего предприятия может достигать десятков тысяч позиций (здесь мы говорим о механическом, электрическом, энергетическом оборудовании, зданиях и сооружениях, системах связи и пожаротушения, климатических системах и т.д). Зачастую решения о необходимом уровне ТОиР принимаются не у самого оборудования, а исходя из некоего образа его в информационной системе (или просто электронной таблице). Следовательно, от правильности описания, классификации оборудования, наличия нормативных данных для планирования зависит правильность организационных и технических решений. За последние 10 лет в различных отраслях реализованы десятки проектов, связанных именно с разработкой правильной информации. По некоторым классам оборудования уже доступны общепромышленные справочники, которые не нужно собирать «с нуля», а можно сразу использовать.

Prostoev.net 1 2014 structura

• Цель — сбор или разработка справочников и данных ремонта, необходимых для работы пользователей в АСУ ТОиР.

• Этапы:

— предварительная оценка количества данных;

— разработка и согласование целевой концепции использования данных и справочников в АСУ ТОиР;

— предварительное согласование полей в АСУ ТОиР;

— определение источников;

— разработка начальных классификаторов;

— перенос существующих данных

— сбор данных;

— очистка и унификация данных;

— загрузка данных в АСУ ТОиР;

— поддержка данных.

Надежность оборудования: внедрение методологии «Управление надежностью» (4—10 мес.)

Одной из ключевых методологий в области развития устоявшихся систем ТОиР является переход от планово-предупредительных работ к работам, основанным на глубоком анализе надежности как единичного оборудования, так и целых технических систем. Это возможно после накопления как минимум 2—3-летней статистики по реальным дефектам и отказам, которые возникают именно на вашем предприятии. После этого можно более обоснованно ранжировать их и разрабатывать стратегии недопущения отказов или раннего их обнаружения. На практике это позволяет ранжировать конкретные работы по ТОиР в общем плане работ при изменении внешних условий.

• Цель — разработка методик и внедрение методов планирования работ с учетом надежности.

• Этапы:

— предварительное обследование оборудования;

— формирование групп оборудования;

— разработка алгоритмов и методик планирования;

— получение исходных данных для расчетов;

— формирование альтернативных планов работ «по надежности», верификация методик на небольшом объеме;

— внедрение необходимых средств и методов диагностики;

— внедрение методики

— автоматизация.

Техническая диагностика: внедрение методов и средств технической диагностики и контроля (6—18 мес.) 

Диагностика позволяет уйти от зачастую абстрактных теорий менеджмента (управление ТОиР) к совершенно конкретным оценкам реального технического состояния конкретных узлов.

Именно диагностика подтверждает или нет наши успехи в области организации поддержания оборудования, т.к. выявляет дефекты уже на ранней стадии. Не секрет, что на части предприятий развитие диагностики не происходит и все большие бюджеты выделяются на сами ремонты. В результате оснащения средствами и методиками диагностирования предприятие получает более современный инструмент для оперативного перепланирования работ с учетом технического состояния.

• Цель — внедрение средств и методов технической диагностики для оценки и прогнозирования состояния и перепланирования работ.

• Этапы:

— разбиение оборудования на группы;

— оценка критичности оборудования;

— исследование типовых дефектов и их последствий;

— выявление групп оборудования, для диагностики;

— поиск средств и методов диагностики;

— предварительное изучение достоверности;

— оценка вариантов реализации проектов;

— защита проектов;

— выбор решений;

— разработка проектной документации;

— внедрение;

— интеграция в процессы управления ТОиР;

— обучение и аттестация персонала;

— эксплуатация.

ТМЦ: Склады и закупки ТМЦ для задач ТОиР (4—18 мес.)

Снабжение товарно-материальными ценностями (для ТОиР) обычно не относят к ремонтной деятельности, во многих компаниях ими занимается соответствующее подразделение, а в некоторых даже целые «торговые дома».

Однако в компаниях с интенсивным оборотом запчастей и материалов на ремонты узкое место в повышении эффективности зачастую лежит внутри служб ремонтов (ТОиР), которые непосредственно определяют потребность в ТМЦ и передают ее на исполнение. В ходе данного проекта важно «подружить» службы, которые заказывают ресурсы, со службами, которые обеспечивают их поставку и хранение. Необходимо четкое разделение ресурсов по категориям (стоимость, оборачиваемость, прогнозируемость потребности и т.д.) и привязка поставок не к складам, а к работам в графике и оценке состояния оборудования.

• Цель — обеспечение эффективного снабжения процессов ремонтов (ТОиР) ТМЦ.

• Этапы:

— формирование единого номенклатурного справочника;

— разработка методик обеспечения ТМЦ;

— разработка нормативов;

— инвентаризация;

— аудит поставщиков и и договоров;

— реорганизация складов;

— автоматизация.

Обучение руководителей и технических специалистов управлению ремонтами: корпоративное обучение, индивидуальное (непрерывно)

Какие бы передовые методики, системы, оборудование не использовались, все это оказывается в руках совершенно конкретных людей, от уровня их подготовки (и, конечно, мотивации) зависит успех всей организации. Что касается тематик, связанных с ТОиР, то большинство компаний реализует программы подготовки рабочего персонала (слесари), но пока явно не хватает дополнительной квалификации линейного, а иногда и высшего руководства в вопросах современной организации процессов управления ТОиР. Необходимо понимать, что выгоднее бывает вложить сравнительно небольшие финансовые ресурсы в подготовку своих людей, чем тратить гораздо большие деньги на привлеченные компании, которые иногда никак не уживаются с вашим персоналом и рассматриваются как необходимое зло. После завершения таких проектов часто наблюдается постепенное возращение к той точке, с которой этот проект начался. Мы рекомендуем готовить целые внутренние проектные команды, из числа которых и формируются в последующем новые отделы, роли, должности, которые в состоянии поддержать вашу новую организационную структуру.

• Цель — донесение до персонала новых методов управления процессами ТОиР.

• Этапы:

— формирование перечня тем для обучения;

— формирование групп;

— разработка или поиск готовых материалов;

— разработка критериев контроля знаний;

— проведение обучения тренеров;

— обучение персонала;

— тестирование.

Техническая политика предприятия в области техобслуживания и ремонта (ТОиР) — как инструмент определения целей высшего руководства (1 мес.) 

В заключение хочется порекомендовать обратить внимание на то, как в вашей компании сформулированы основные принципы, которые лежат в основе вашей организации ТОиР. Наиболее передовые компании начинали свое развитие в области управления ТОиР именно с простых и понятных подчиненным формулировок, которые уже потом трансформируются в проекты реализации этих пунктов, конкретные технические и организационные решения. Опросы, проведенные нами среди проектных команд, показывают, что часть проектов реализуется вообще без поддержки технического руководства, популярен термин «партизанская борьба». Эта ситуация должна быть изменена.

Prostoev.net 1 2014 politika


Для доступа к оригиналам всех статей оформите подписку на журнал Prostoev.NET