Ключевым процессом в общей системе управления ТОиР является, безусловно, процесс планирования (конкретных работ по ТОиР). Большинство руководителей ремонтных служб понимают под ним планирование бюджета (денег) либо запчастей. В некоторых компаниях целые отделы (например, главного механика) практически полностью работают над составлением годового бюджета ТОиР, не имея, собственно, планов с конкретными работами.

Конечно, «план ППР» должен быть на заводе, он обычно и висит за спиной у главного инженера, помещается на одном-двух листах А4 и не обновляется целый год. В реальности ресурсы для работ распределяются из заранее сформированного годового резерва (денег, запчастей) на достаточно частых совещаниях. Согласитесь, это не совсем эффективное планирование. Конечно, есть «передовики», которые достигли успехов в планировании, но их единицы.

К недостаткам традиционной организации планирования можно отнести следующие:

  • жесткое разделение планирования по направлениям главных специалистов затрудняет координацию работ по ТОиР связанного физически (болтами) и технологически (процессами) оборудования;
  • совмещение задач планирования, организации выполнения, контроля качества работ приводит к конфликту интересов;
  • непрозрачная система определения приоритетов при выполнении работ и распределения ресурсов (выигрывает самый авторитетный специалист);
  • совмещение планирования и выполнения в рамках одной службы (100% выполнение плана).

В современных (западных) организационных структурах в части управления ТОиР за последние 30 лет сложился практически унифицированный подход к организации процесса планирования работ по ТОиР. Этот подход основывается на нескольких базовых принципах, которые мы предлагаем обсудить в этой статье.

Современный процесс организации планирования подразумевает аналитическую работу по исследованию типовых дефектов и организации выполнения комплексных программ поддержания надежности.

Планирование также определяется следующим образом — это подготовительная работа, которая выполняется для каждого задания на работы до выдачи его конкретным исполнителям для выполнения. Данное определение отражает суть процесса планирования ТОиР — работу с конкретными заданиями. Основная цель планирования — обеспечить выполнение работы, а не определять ее необходимость. Существует множество более размытых определений, где планирование ТОиР включает в себя более концептуальные стратегические задачи: выбор стратегий, управление жизненным циклом оборудования и т.д.

 

Планирование и управление работами

Для более оперативного управления существует условное разделение горизонтов на собственно планирование (planning) и «расписывание работ» (scheduling). Такое разделение подразумевает постепенное уточнение объемов, сроков работ от общих планов (год, месяц) до расписаний конкретным исполнителям (день, смена, конкретное время начала). Кроме того, существуют также горизонты долгосрочного планирования (свыше года), в которые вовлечены все подразделения, отвечающие за стратегию развития. На некоторых типах производств также используется планирование остановочных ремонтов, которое выполняется с использованием методологий управления проектами.

 

Базовые принципы планирования работ

  1. Организация работ по планированию выделенным подразделением
    • Планировщики не должны быть сотрудниками подразделений, для которых они планируют работы.
    • Планировщики должны подчиняться другому руководству, чем ремонтные бригады.
    • Планировщик в штате ремонтной бригады обязательно будет отрываться на непосредственное выполнение заданий руководителя (т.к. по определению владеет ремонтной специальностью).
    • 1 планировщик, работая с планом, может повысить эффективную производительность 30 ремонтников до 47 (+17 не нанятых рабочих).
    • 1 планировщик, работая гаечным ключом, может повысить эффективную производительность 30 ремонтников до 31 (+ он сам).
  2. Планировщики должны фокусироваться на подготовке будущих работ
    • Планировщики практически всегда работают с невыполненными заданиями.
    • Служба планирования должна обеспечить ремонтные подразделения как минимум недельным «запасом» еще не начатых, спланированных согласованных работ, которые можно выполнять.
    • Постоянный «запас» неначатых заданий — основа стабильной, плановой загрузки ремонтных подразделений.
    • Вся информация о текущих проблемах, незапланированных задержках должна немедленно направляться в службу планирования для необходимых изменений в будущей работе, при этом руководители ремонтных подразделений решают текущие проблемы «здесь и сейчас».
    • Планировщики не вовлекаются в решение проблем с текущими заданиями.
  3. Планирование и учет работ на уровне отдельных объектов (единицы оборудования и узлы) 
    • Вся информация привязывается к конкретным, индивидуальным единицам оборудования, а не не к системам или цехам «вообще».
    • Информация по каждой единице оборудования накапливается с момента начала ее эксплуатации.
    • Все обобщение информации осуществляется снизу вверх, от отдельных единиц оборудования.
    • На определенном временном интервале работы (и проблемы) на однотипном оборудовании повторяются. Используйте записи об истории работ при планировании этих работ в будущем.
    • Регистратура в больнице — хороший пример того, как можно хранить историю «болезней» оборудования.
  4. Прогнозирование работ на основании собственного опыта
    • Планировщики используют собственный опыт и накопленную информацию для разработки планов работ и предотвращения задержек и проблем с выполнением заданий.
    • Как минимум, планировщиками должны быть технические специалисты высокого уровня, дополнительно обученные технологиям планирования.
    • В зависимости от целей планирования вы можете выбирать: сделать ли планировщиком менеджера со знанием компьютера или опытного инженера со знанием оборудования.
  5. Планирование по профессиям и квалификациям в бригадах
    • Планировщик определяет, что и почему должно быть выполнено.
    • Детали — как выполнять задание — должны определять в ремонтных подразделениях (мастера, бригадиры).
    • Планировщик осуществляет предварительную оценку необходимой для выполнения работы квалификации исполнителя на основании стандартных шаблонов (нормативов).
    • Планировщик может осуществлять координацию (балансировку) ресурсов исполнителя при выполнении повторяющихся работ.
    • Существует грань разумной детальности в планировании между детальным описанием работ для минимально подготовленных рабочих и обобщенным описанием для высокопрофессиональных опытных исполнителей. Это означает, что глубина планирования определяется квалификацией исполнителей.
  6. Измерение эффективности планирования сравнением с фактическим временем выборочных работ
    • Время «кручения гаек» является самым эффективным измерением эффективности работы и планирования.
    • Это время характеризует возможность непосредственного выполнения заданий, а не ожидания указаний, уточнений, необходимых запчастей и материалов, инструментов, перемещения, координации с другими бригадами.
    • Любые задержки в работе бригад не являются частью работы и должны быть минимизированы.

 Глубина детализации при таком подходе требует наличия современных информационных систем (АСУ ТОиР), которые позволяют хранить информацию структурированно и в единой базе, а не в отдельных файлах (рис. 1).

i 1

Рис. 1. Примерная детализация информации об оборудовании для целей поузлового планирования

 

Можно ли сделать планировщиком «мальчика» со знанием компьютера?

  • При планировании не будет использован собственный опыт выполнения подобных работ. Обращения к более опытным сотрудникам займут большую часть времени, необходимого для планирования.
  • Формируемые таким образом планы обречены на критику более опытных исполнителей работ, дискредитируется сама идея поддержки работ планировщиком.

 

Ключевое положение нормирования работ

  • Планирование не заменяет процесс разработки пооперационных карт работ, работа планировщика заключается в определении, что и когда должно быть сделано.
  • За разработку новых технологий ТОиР, применение новых материалов отвечают главные специалисты соответствующих подразделений, проектные институты, отделы новых разработок сервисных компаний.
  • В данном контексте планировщик должен быть информирован обо всех новых разработках для соответствующей корректировки шаблонов работ (нормативов).

 

 Расписание — планируем дальше

i 2В современной системе ТОиР есть следующий уровень детальности в планировании — составление расписаний работ (расписывание работ). Расписание работ осуществляется вплоть до определения конкретных квалификаций, ФИО исполнителей, времени выполнения работы, состава бригады, выполнения условий по безопасности при проведении работ (рис. справа). Полученные на этапе планирования общие человеко-часы в расписании разделяются на «человека» и «часы».

  • Расписание — инструмент мастеров и бригадиров для более эффективного управления уже спланированным на этапе планирования временем в бригаде.
  • Горизонт планирования для расписаний— неделя, день, час. Основа для планирования — месячная потребность в работах, полученная на этапе планирования.
  • Цель расписания работ — максимальное использование доступных часов работы ремонтников.

 

Базовые принципы расписывания работ

  1. Расписание включает в себя требования в т.ч. к самым низкоквалифицированным ресурсам
    • Расписание включает в себя общее количество необходимых людей для завершения работы.
    • Некоторые работы требуют подсобных рабочих для выполнения. Отсутствие подсобных рабочих может сделать невозможным завершение (или начало) работы специалиста.
    • Часть работ может выполняться с разной расстановкой людей при одинаковом количестве человеко-часов в плане (задача про землекопов).
    • Планирование расстановки выполняет мастер с учетом информации обо всех ресурсах, включая помощников.
  2. Критичность расписаний и работ
    • Работы в недельном и дневном расписании должны выполняться как можно точнее. Чтобы не прерывать их, необходимо присваивать соответствующие приоритеты новым заданиям на ближайший период.
    • С точки зрения эффективности работы ремонтников, прерывание на более срочные работы снижает их общую производительность.
    • Если возникающая «срочная» работа не является реально аварийной, то более эффективно выполнить ее сразу после завершения уже начатой, даже если ее приоритет меньше.
    • Не используйте критичность в качестве средства для гарантии завершения работ. Это затрудняет принятие решений при возникновении действительно приоритетных работ.
  3. Начинать расписание с наиболее квалифицированных специалистов
    • Если в бригаде есть уникальные специалисты, расписание работ на неделю с них позволит избежать перепланирования для сложных работ (если специалист будет недоступен для работы, вся бригада не сможет его заменить, и работа не будет завершена по расписанию).
    • Как правило, для менее квалифицированных ремонтников всегда можно найти соответствующие задания, их никто не будет ждать
  4. Расписание для каждого доступного часа
    • Задача — иметь расписание для всех возможных доступных часов для всех необходимых (в т.ч. и срочных) работ.
    • «Всех» означает 100%, а не 80% и не 120%. Идею иметь запас времени (20%) вне расписания на какие-то срочные работы нужно заменить на идею спланировать на эти 20% времени работы, от которых можно легко отказаться в случае реальной срочности.
    • Такой результат достигается планированием реально выполнимых работ планировщиком и выполнением реально спланированных работ исполнителем.
  5. Мастер отвечает за планирование работ на день
    • Мастер знает о всех задержках работ и о работах, которые завершились раньше плана.
    • Мастер назначает работы конкретным исполнителям в зависимости от их оперативной доступности.
    • Работы назначаются сегодня на следующий день.
  6. Отслеживание показателя план-факт для расписания
    • Целью план-факт анализа не является достижение 100%, это инструмент выявления несоответствий.
    • Показатель план-факт делает измеримым количество и критичность возникающих проблем.
    • Количество запланированных работ и количество фактически завершенных работ — достаточно точный показатель для анализа.
    • Используйте систему наряд-заданий (отчеты по заданию).

«Шабашка» для рабочих

  • В реальных условиях меняющихся работ по ТОиР редко бывает 100% совпадение требуемой (нормативной) квалификации ремонтников актуальному составу бригады в «нормативе».
  • На этапе работы с расписаниями планировщик может «играть» с запланированными работами, используя приоритеты, сроки, требуемые уровни квалификации.

Пример: для выполнения текущего плана требуется 100 чел.-ч. слесарей 3 разряда на выполнение работ с высоким приоритетом и 100 чел.-ч. слесарей 5 разряда на выполнение работ с низким приоритетом. В наличии доступно для планирования 100 чел.-ч. слесарей 5 разряда. Куда необходимо спланировать слесарей 5 разряда?

i 3

 рис.3 Сервисные центр ТОиР

 

Место службы планирования

Основные функции отдела планирования ТОиР:

  • ресурсное планирование работ по ТОиР;
  • составление графиков и планов работ на ТОиР (с учетом графиков ППР, результатов диагностических обследований, требований надзорных органов);
  • составление «стандартных работ» по ТОиР на однотипное оборудование с подробным описанием необходимых трудовых и материальных ресурсов;
  • координация работ между службами, исполнителями;
  • предметная поддержка справочников НСИ АСУ ТОиР.

 

Расчет количества планировщиков

Как показывает опыт, один выделенный планировщик может эффективно планировать работу подразделения из 20—30 ремонтников, повышая показатель их «времени кручения гаек». Проводимые нами хронометражи показывали значения 20—30%, а это означает, что до 70% времени рабочие просто не работали с оборудованием. Только в нашей производственной культуре можно встретить утверждение: «Хороший электрик (механик, и т.д.) — это тот, который сидит, и оборудование работает».

Руководство практически никогда не верит, что, заменив каждого 3 рабочего на планировщика, можно повысить общую производительность работ. Однако производительность действительно высвобождается за счет более четкой координации работ, контроля и постоянного снижения доли внеплановых работ, которые потребляют производительность интенсивнее плановых. «Высвобожденная» производительность направляется на выполнение плановых (в большинстве своем предупредительных) работ.

При оценке количества необходимых планировщиков мы рекомендуем использовать следующие среднеотраслевые показатели «производительности планирования»:

  • планирование заказов на ТОиР механического оборудования — около 2000 заказов в год на 1 планировщика;
  • планирование заказов на ТОиР электрического оборудования — около 3000 заказов в год на 1 планировщика;
  • планирование заказов на ТОиР оборудования КИПиА — около 5000 заказов в год на 1 планировщика.

 

Расчет количества планировщиков

3 ремонтника без планирования:
3х35%=105%

1 планировщик и 2 ремонтника:
1х0%+2х55%=110%

Среднее увеличение эффективной производительности ремонтников при планировании их загрузки:
55%/33%=1,57

Среднее количество ремонтников на 1 планировщика:
20—30 чел.

Закрепление 1 планировщика за бригадой из 30 ремонтников:
30х1,57=47 ремонтников

 

Безусловно, эти рекомендации могут быть уточнены в конкретных организационных условиях для конкретного парка оборудования, но мы советуем в любом случае оценивать количество заказов и делать расчет количества необходимого персонала, исходя из него. Существуют также более общие рекомендации по соотношению персонала ИТР к общему количеству ремонтников. Эти соотношения зачастую идут вразрез с политикой сокращения кадров, но ориентироваться на передовые организации в любом случае полезно и в таких условиях.

Дополнительную информацию вы можете получить на специализированном 2-х дневном курсе «Базовые практики планирования ТОиР, управления надежностью и критичностью оборудования по методике RCM», который проводится компанией «Простоев.НЕТ».

 

Типовой план проекта создания службы планирования

  • Определить цели и задачи создания службы.
  • Изучить существующий опыт.
  • Оценить количество единиц объектов ТОиР – системы, – позиции, – оборудование и узлы.
  • Оценить интенсивность планирования (заказов в год).
  • Оценить объем ресурсов для планирования – человеко-часы по специальностям и разрядам (хозспособ и технологический персонал для техобслуживания), – подрядчики и сервисные компании.
  • Разработать структуру службы.
  • Разработать положение о службе и должностные инструкции сотрудников.
  • Найти сотрудников и провести обучение.
  • Издать приказ о создании службы.
  • Выбрать и внедрить (если нет) АСУ для планирования ТОиР.
  • Закрепить планировщиков за оборудованием.
  • Разработать и утвердить нормативную базу планирования ТОиР.
  • Определить КПЭ службы.
  • Начать работу нового подразделения.

 

 Источник: Журнал Prostoev.NET №2(1), 2015 г.