Периодически я перечитываю статьи из архивов публикаций прошлых лет для того, чтобы понять, насколько хорошо авторы из прошлого угадывали тенденции развития в будущем. Тогда было модно «смотреть в 21 век», который казался таким далеким. Теперь 21 век уже наступил, и давайте посмотрим, о чем «мечтали» наши коллеги — специалисты в области менеджмента ТОиР в прошлом веке. В статье приводится сравнение управления материальными активами с двумя другими элементами, поддерживающими цепочку создания добавленной стоимости, а именно — управлением финансовыми активами и управлением персоналом (человеческими ресурсами).

В беседах с менеджерами по техобслуживанию разных предприятий, представляющих основные секторы промышленности в более чем сорока странах мира, становится очевидным, насколько разнятся их представления о том, в чем же заключается функция техобслуживания.

  • Должно ли оно быть централизованным или нет?
  • Стоит ли прибегать к помощи специалистов со стороны, и если да, то до каких пределов?
  • Что есть стратегия техобслуживания в идеале?
  • В чем же конкретно состоит или должна бы состоять роль менеджера по техобслуживанию?

В основе этой неопределенности лежит широко распространенное мнение, что отделу техобслуживания в целом не хватает организационной напористости, для того чтобы делать всё необходимое, добиваясь отличной, то есть безаварийной и максимально продуктивной работы оборудования. Чтобы понять возможные причины этого, будет полезным сопоставить и выявить черты сходства и отличия распространенных в настоящее время подходов к управлению финансовыми активами, персоналом и подходов к управлению материальными активами. Необходимо заметить, что наверняка не существует организации, построенной с точным соблюдением указанных здесь принципов, и нет ни одного отдела по управлению материальными активами, который бы имел столько же веса и влияния среди руководства компании, как финансовый отдел. Нижеследующее, возможно, поможет найти выход из сложившейся ситуации для других компаний.

На современное состояние и роль функции техобслуживания оказывает влияние целый ряд самых разных факторов. Некоторые из них касаются организационных вопросов, другие носят чисто технический характер.

 

Традиционная форма построения организации техобслуживания

В некоторых организациях существуют высокоцентрализованные отделы, выполняющие весь спектр функций по управлению материальными активами. В их функции входит разработка спецификаций, закупка, установка и ввод в эксплуатацию нового оборудования; определение политики техобслуживания, выбор, внедрение и эксплуатация автоматизированных систем планирования техобслуживания и контроля (CMMS/EAM систем); управление складом запасных частей; непосредственное выполнение операций техобслуживания; в некоторых случаях — распределение коммунальных услуг (подача воды, пара, воздуха, электроэнергии и т.п.). Такие отделы чаще всего достаточно крупные, с десятками, а иногда и сотнями сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя отдела.

В других организациях проектирование отделено от техобслуживания. Отдел проектирования отвечает за разработку спецификаций, закупку и установку нового оборудования (почти все капитальные проекты), а в ведении отдела техобслуживания находятся все вопросы по техобслуживанию после пуска завода в эксплуатацию.

123

Концепция бизнес-подразделения

Две описанные модели организации техобслуживания являются преобладающими. Примерно пятнадцать лет назад (статья датирована 90-ми годами прошлого века — прим. редактора) в структуре предприятий стали происходить значительные изменения, связанные с появлением концепции бизнес-подразделения. По сути, эта концепция предполагает деление крупных бизнес-образований на более мелкие, занимающиеся конкретными продуктами и услугами. С образованием подобных подразделений централизованный отдел техобслуживания распадается, и большинство его сотрудников, а иногда и весь персонал, распределяется по бизнес-подразделениям.

 

Автоматизация

Примерно с того же времени наблюдается скачок в автоматизации. Число операторов (специалистов по эксплуатации оборудования) сократилось на порядок, так как машины взяли на себя обязанности, которые ранее выполнялись людьми. Некоторым системам, например, насосным станциям, вовсе не нужен оператор на участке. За их работой следят компьютерные программы, которые лишь изредка получают дополнительные указания от операторов, находящихся на центральном контрольном пункте.

 

Снижение затрат на техобслуживание

Практически над всеми отделами техобслуживания довлеет необходимость сокращения прямых расходов на техобслуживание. Частью это происходит из-за необходимости оставаться конкурентоспособными на рынке, частью из-за борьбы за финансовые ресурсы внутри самой компании, или же как следствие того и другого. Как бы то ни было, больше всего на снижении затрат настаивает руководство компании, исходя из не подкрепленной ничем уверенности, что если оказалось возможным сократить расходы на эксплуатацию, скажем, на сорок процентов, то возможно и подобное уменьшение затрат на техобслуживание. Эта точка зрения упускает из виду тот факт, что одним из основных факторов, позволивших добиться подъема производительности, была растущая механизация и автоматизация процесса производства — другими словами — замена людского труда машинным. Однако машины нуждаются в обслуживании. В подобных условиях крупные сокращения затрат на эксплуатацию оборудования должны сопровождаться увеличением прямых расходов на техобслуживание, так как недофинансирование процесса техобслуживания снижает надежность оборудования и, как следствие, его производительность!

Проблема недостаточного финансирования усугубляется тем, что большинство менеджеров не в состоянии с достаточной ясностью определить два основополагающих момента:

  1. «безопасный минимум средств», который должен расходоваться на техобслуживание (в особенности на проактивное, т.е. «интеллектуальное» обслуживание);
  2. какие последствия ожидают компанию, если она не идет на подобные расходы.

И это происходит несмотря на то, что средства, позволяющие менеджерам дать точные ответы на эти вопросы, являются доступными уже свыше десяти лет.

Безусловно, возможно некоторое снижение расходов на техобслуживание при помощи более рационального использования ресурсов. Однако реальные возможности для подобных сокращений при условии постоянного обеспечения безопасного и эффективного техобслуживания намного более ограничены, чем зачастую кажется.

 

Технология техобслуживания

Последней областью, претерпевшей значительные изменения, стала сама технология проведения техобслуживания. Удобная в своей предсказуемости практика тридцатилетней давности, которая, прежде всего, основывалась на проводимой через строго определенные интервалы времени полной или частичной разборке оборудования и замене основных частей, в ряде случаев показала свою несостоятельность, оказавшись пустой тратой времени и зачастую даже приводя к обратным, нежели ожидаемые, результатам. Ненужные разборки влетают производителю в копеечку, если считать затраты на техобслуживание и учитывать простой оборудования и как следствие — потери в производительности, и в крайне малой степени способствуют повышению надежности оборудования.

Многие организации поняли неэффективность плановых разборок и стали делать ставку на техобслуживание, основанное на прогнозировании, и текущее техобслуживание (по состоянию). В ряде случаев это, похоже, заходит довольно далеко и угрожает тем, что технологии техобслуживания, основанного на прогнозировании, используются в ущерб даже несомненно более важным задачам, таким, как выявление сбоев, или же они попросту оказываются еще одной дорогостоящей тратой времени.

 

Последствия существующего положения вещей

  • Там, где проектирование отделено от техобслуживания, проектный отдел часто закупает оборудование, практически не задумываясь о характере необходимого технического обслуживания в ходе его последующей эксплуатации. Подобная недальновидность означает, что отделу техобслуживания приходится тратить огромное количество времени и денег, решая проблемы надежности, которые вполне можно было предвидеть и устранить на стадии проектирования. Да и в плане организации два небольших отдела, функционирующие независимо друг от друга, обладают значительно меньшим влиянием, нежели один крупный, более целенаправленно действующий отдел.
  • Разделение внутри отдела техобслуживания и дальнейшее распределение его сотрудников по различным бизнес-подразделениям уменьшило его общий вес внутри организации. Там, где подобное произошло, от отдела техобслуживания в лучшем случае остается небольшая группа сотрудников, отвечающих за работу не принимаемых всерьез автоматизированных систем управления техобслуживанием, и, возможно, несколько специалистов по передовым технологиям мониторинга состояния оборудования.
  • Рост автоматизации означает, что на уровне взаимодействия человека и машины роль специалистов по эксплуатации стала большей частью сводиться к чтению показаний датчиков, снятию измерений и мониторингу состояния, а затем принятию мер в случае аварийных ситуаций (большинство из которых можно было бы определить как отказ), и больше не означает управление работой завода. Многие из этих действий можно определить как операции техобслуживания, а не эксплуатации. Это означает, что различие между работой оператора и специалиста по техобслуживанию неуклонно стирается. В некоторых отраслях промышленности стремление закрепить традиционные функции техобслуживания за операторами практически сводит это различие на нет. К примеру, это краеугольный камень философии TPM (общего продуктивного обслуживания) и частый результат процессов, подобных RCM (обслуживания, основанного на надежности). Поэтому даже там, где все еще существуют централизованные отделы техобслуживания, большая часть их задач переходит в ведение специалистов по эксплуатации.
  • Чрезмерное сокращение расходов на техобслуживание означает, что недостает средств на проведение необходимого минимума операций обслуживания с тем, чтобы обеспечить надежную и безопасную работу оборудования. Кроме того, недостаточно средств для определения адекватной политики техобслуживания, которой необходимо придерживаться. Продолжающееся недофинансирование означает дальнейшее ухудшение ситуации.
  • Понимание того, что плановые разборки оборудования никоим образом не способствуют повышению его надежности, привело многих специалистов по эксплуатации к мысли, что профилактическое техобслуживание по своей сути — пустая трата времени. К сожалению, многие из них стали негативно отзываться и о работе специалистов, которые поддерживают эти дорогостоящие и не всегда эффективные мероприятия. Это никак не повлияло на положение функции техобслуживания. Существует также опасение, что чрезмерное, неуместное использование операций по техобслуживанию, основанному на прогнозировании, может привести к тому, что кредит доверия проактивному обслуживанию будет полностью исчерпан.
  • Потеря отделом техобслуживания своего положения еще больше уменьшила его вес в организации. На многих предприятиях дело дошло до того, что отдел техобслуживания вовсе потерял контроль над своей судьбой. Утрата веры в способность собственных отделов удовлетворять запросам специалистов по эксплуатации является основной причиной того, что техобслуживание часто оказывается той областью, для решения задач которой привлекаются специалисты со стороны. Похоже, бытует мнение (в большинстве случаев его не высказывают вслух и обычно оно ничем не подкреплено), что если собственный персонал не в состоянии справиться с поставленной задачей так, как надо, то кто-то другой может это сделать.

Подобные тенденции вводят в замешательство и способствуют унынию, царящему среди специалистов по техобслуживанию. Это вовсе не означает, что абсолютно все отделы техобслуживания и их менеджеры дошли до такого состояния. Тем не менее, все страдают от этих проблем в той или иной степени.

Ниже рассматриваются возможные пути выхода из этого тупика. Достигается это путем сравнения организации управления физическими активами с устройством управления финансовыми активами и персоналом. Сравнение такого рода используется для того, чтобы сделать выводы о том, как перестроить техобслуживание, а вместе с тем и всю сферу управления материальными активами так, чтобы оно стало незаменимым элементом, способствующим процветанию компании, а работа тех, кто его обеспечивает, оценивалась на должном уровне.

Чтобы рассмотреть все основные элементы управления активами на практике, обратимся к понятию «цепочка создания добавленной стоимости».

 1234

Цепочка создания добавленной стоимости

Функция всех организованных форм приложения сил человека заключается в том, чтобы взять первичный продукт, обогатить его и реализовать конечный продукт. На производстве в качестве первичного продукта выступает сырье, обогащается оно путем преобразования в иное качество, а реализация предполагает продажу готового продукта покупателям. В горнодобывающей промышленности первичный продукт представляет собой руду, руда обогащается в результате экстракции и очистки минералов, содержащихся в ней, а последние реализуются производителям. Подобный алгоритм работает и в сфере обслуживания. К примеру, в больницах первичным продуктом являются пациенты, «обогащение» означает лечение их болезней, а ожидаемый готовый продукт — здоровые люди.

Почти все цепочки создания добавленной стоимости, в особенности те, что имеют отношение к деятельности, нацеленной на получение прибыли, состоят из трех основных структурных элементов. На одном конце цепочки — звено снабжения сырьем. В середине — эксплуатационное звено, отвечающее за процесс обогащения. На другом конце — звено маркетинга и сбыта, которое призвано найти потенциальных покупателей и убедить их приобрести результат процесса обогащения, т.е. готовую продукцию.

Эти три главных структурных элемента дополняются основными поддерживающими элементами, связанными с управлением активами. Чтобы функционировать, цепочке создания добавленной стоимости необходимы активы трех видов — финансовые активы, персонал (человеческие ресурсы), и материальные активы. Всеми тремя категориями необходимо управлять должным образом, чтобы они обеспечивали поддержку процесса обогащения на высоком уровне. В деталях подходы к их управлению весьма разнятся, но их объединяют семь основных общих элементов: функциональные спецификации, спецификации на разработку, закупка и установка, техобслуживание, реализация, соответствие требованиям и ведение отчетности. (См. таблицу «Три типа управления активами — семь общих элементов».)

 

Три типа управления активами — семь общих элементов

Управление финансовыми активами

Управление персоналом

Управление материальными активами

1. Функциональные спецификации — решите, что требуется от активов, чтобы процесс создания добавленной стоимости работал как единое целое

Чтобы решить, что требуется от финансовых активов, нужно определить, какие фонды необходимы для того, чтобы запустить механизм создания добавленной стоимости и управлять этим процессом. Такие требования обычно содержатся в финансовых моделях, прогнозирующих движение наличных средств (поток денежной наличности) и потребность в капитале исходя из детального бюджета. Обычно его подготовкой занимается финансовый отдел. Какой вклад в процесс создания добавленной стоимости должен вносить персонал — какими навыками он должен обладать: ответ на этот вопрос дает определение должностных обязанностей. Разработкой перечня необходимых требований занимается кадровый отдел, и он же помогает менеджерам из других отделов правильно применять его на практике. В случае с материальными активами, а именно — заводом, оборудованием, зданиями и, в определенной мере, материально-производственными запасами, вновь первым делом необходимо определить, что от них требуется, чтобы процесс создания добавленной стоимости работал как единое целое. Основная задача отдела по управлению материальными активами – помочь пользователям в подготовке точных функциональных спецификаций.

2. Техническое задание на разработку — решите, что должен представлять собой актив, чтобы соответствовать функциональным спецификациям

При открытии дела решение, что должны представлять собой финансовые активы, сопряжено с определением соотношения собственных и заемных средств (или субсидий), необходимых, чтобы запустить механизм создания добавленной стоимости. Впоследствии будет нужно установить, достаточно ли предполагаемой (планируемой) прибыли для поддержания процесса, или же понадобится дальнейшая поддержка в виде собственных и заемных средств и/или субсидий. Чтобы решить, что должен представлять собой персонал, нужно определить, каким набором умений, профессиональных навыков и опытом должны обладать будущие (предполагаемые) работники, чтобы быть в состоянии выполнять требуемую работу. Следующий шаг — решить, что должны представлять собой активы, чтобы отвечать функциональным требованиям (этап разработки проекта изделия). Отдел по управлению материальными активами либо сам занимается разработкой проекта изделия (технической разработкой), либо, что происходит чаще, привлекает для этой работы специалистов со стороны.

3. Приобретение и внедрение — приобретите и внедрите активы

Для привлечения финансовых активов необходимо уговорить кого-либо вложить средства в предприятие или дать необходимые для начала предпринимательской деятельности средства в долг. На работающем предприятии основным источником фондов являются доходы от продаж, в дополнение к этому производится реализация активов, в которых более нет необходимости. Если требуются дополнительные фонды (собственные, заемные средства или субсидии), то основную роль в их привлечении играет финансовый отдел. Процесс привлечения персонала включает в себя прием на работу, продвижение по службе или перевод сотрудников. В идеале, это должны быть люди, которые уже обладают необходимыми навыками и желанием выполнять то, что от них требуется. Однако навыки и мотивация в нужном соотношении редко представлены на рынке труда. Поэтому обычно необходимо организовывать программы подготовки для персонала. Прохождение такой подготовки подкрепляется, по мере надобности, четкими инструкциями. Отдел по управлению материальными активами играет главную роль в приобретении, установке и вводе в действие нового оборудования. В случае крупных капитальных проектов это почти всегда связано с привлечением и вынесением решения по конкурирующим тендерам.

4. Техобслуживание — поддерживайте в рабочем состоянии, а если нужно — пополняйте активы, с тем чтобы они продолжали вносить свой вклад в процесс создания добавленной стоимости

Сохранение финансовых ресурсов — большей частью проблема сохранения их ценности:

  • обеспечение защиты от краж, инфляции и колебаний валютного курса. Это в свою очередь предполагает принятие за основу такого способа организации работы, который обеспечивал бы совпадение реальных затрат с фактическими поставками и размещенными (ассигнованными) суммами. Кроме того, предполагается ведение учета всех финансовых операций и обеспечение положительного сальдо по итогам каждого отчетного периода;
  • обеспечение своевременного расчета с кредиторами и дебиторами согласно действующим нормам;
  • поддержание стоимости финансовых операций на минимальном уровне.

Кроме того, финансовый отдел обязан постоянно вести реестр финансовых активов и регистрировать снижение их балансовой стоимости.

Для сохранения персонала требуется определенная комбинация условий труда, руководства и постоянно продолжающегося обучения с тем, чтобы люди сохраняли способность и желание выполнять требуемую работу так долго, как может позволить их здоровье. Роль отдела кадров заключается в содействии в разработке программ обучения, а иногда проведении обучения, особенно если дело касается непосредственно управления персоналом, скажем, вопросов руководства. К дополнительным функциям отдела кадров в этой сфере относятся:

  • обеспечение состоятельности и беспристрастности системы поощрений;
  • разработка и помощь в применении на практике систем оценки качества персонала;
  • разработка и применение дисциплинарных норм.

Также отдел кадров отвечает за постоянное ведение кадрового учета.

Сохранение материальных активов — это вопрос правильной эксплуатации и технического обслуживания. Определение задач, которые необходимо выполнить, чтобы этого добиться, включает два этапа:

1. Отделу по управлению материальными активами нужно работать с пользователями активов, чтобы решить, какие задачи нужно выполнить. Это предполагает разработку и применение специальных методик для выявления круга задач, требующих выполнения, чтобы предупредить, предотвратить, выявить сбои в работе оборудования и, там, где нужно, исправить ситуацию; чтобы определить потребность в тех или иных запасных частях и, возможно, заниматься их распределением;

2. Необходимо принятие за основу такого способа работы, чтобы эти задачи выполнялись в нужное время, нужными людьми и так, как нужно (т.е. выполнять работу так, как надо). Это, в свою очередь, включает (но не обязательно ограничивается этим) следующее:

  • стандартные эксплуатационные мероприятия;
  • системы планирования и составления графика выполнения операций обслуживания и методики для обеспечения их своевременного выполнения.

Если для выполнения задач требуется привлечение специалистов со стороны, то именно отдел по управлению материальными активами должен определять объем работ и заключать контракты на их выполнение.

5. Утилизация активов — избавьтесь от активов, когда они более не могут выполнять требуемые от них функции или когда необходимости в них больше нет

Распоряжение финансовыми ресурсами подразумевает выплаты поставщикам товаров, услуг и труда (включая работников) и, если требуется, решение, как поступить с излишками, которые появляются в виде прибыли. Это включает в себя разработку методик размещения активов для приобретения товаров и услуг (заявки и заказы на закупку) и выписку чеков, которыми реально можно оплатить товары, услуги и труд. «Распоряжение» персоналом подразумевает либо перевод людей на другую работу или отправку на пенсию, если выполнение требуемой работы выше их физических возможностей, либо перевод на другую работу или сокращение, если меняется сам характер работы или люди, выполняющие ее, причем в такой мере, что они более не подходят для ее выполнения. Задача отдела кадров заключается в разработке и применении на практике необходимых мер, чтобы этот процесс осуществлялся как можно более справедливо и беспристрастно. Материальные активы утилизируют, когда они более не в состоянии выполнять то, что от них требуется (в большинстве случаев это происходит скорее потому, что меняется сам характер требуемой работы, а не потому, что активы изнашиваются). Распоряжение заводом, оборудованием и зданиями – это обычно вопрос их продажи менее требовательным пользователям или отправка в утиль. Однако в некоторых секторах экономики, в частности, на предприятиях атомной промышленности, утилизация устаревшего завода и оборудования может стать наиболее сложной задачей во всем процессе создания добавленной стоимости.

6. Соответствие нормам – обеспечьте соответствие законам и нормам, регулирующим использование активов, и следите за его поддержанием

Когда речь идет о финансовых активах, соответствие нормам означает обеспечение выполнения организацией установленных законом и регулятивных финансовых обязательств, таких как уплата налогов и строгое соблюдение бухгалтерских норм практики. Во многих сферах экономики нормы, касающиеся условий труда, закреплены законодательно (они оговаривают минимальный размер заработной платы и количество рабочих часов). Зачастую эти нормы дополняются договорами с профсоюзами, и сотрудники отдела кадров, как правило, инициируют подписание подобных соглашений. Также отдел кадров следит за соответствием условий труда трудовому законодательству (например, в вопросах, касающихся минимальной заработной платы, продолжительности рабочего дня и т.д.) и обеспечивает соблюдение этих норм. Отдел по управлению материальными активами должен следить за тем, чтобы организация была осведомлена о нормах, регулирующих эксплуатацию и техническое обслуживание активов, и действовала в строгом соответствии с ними.

7. Оценка — определите основные показатели эффективности работы, которые могут продемонстрировать, каков реальный вклад активов в процесс создания добавленной стоимости

Оценка эффективности финансовых активов состоит из двух основных частей:

  • сопоставление реальных доходов и расходов с бюджетом и подготовка отчета о несоответствии;
  • ведение обобщенной финансовой отчетности – составление балансовых отчетов, отчетов о прибылях и убытках и отчетов о движении наличных средств.
Оценка эффективности работы персонала предполагает учет таких показателей, как текучесть кадров, производственный травматизм, невыход на работу и т.п. Отдел по управлению материальными активами занимается учетом таких показателей эффективности, как доступность и надежность завода, выполнение графика, невыполненные в срок работы (невыполненные заказы) и т.п.

 

 

Управление финансовыми активами

Одна из наиболее важных задач, которая не входит в полномочия финансового отдела, — это принятие решений по поводу того, что следует закупать или продавать (за исключением товаров и услуг, которые необходимы ему для собственного пользования). Такие вопросы решают люди, управляющие разными звеньями цепочки создания добавленной стоимости. Финансовый отдел лишь заботится о том, чтобы компания располагала необходимыми финансовыми средствами для осуществления процесса создания добавленной стоимости.

Финансовый отдел в первую очередь выполняет функцию поддержки. Он определяет финансовую политику организации и порядок действий всех участников процесса создания добавленной стоимости с учетом финансовой стороны дела и обеспечивает соблюдение этих процедур. Кроме того, он распоряжается резервными фондами, ведет финансовый учет и при необходимости организует привлечение дополнительных финансовых активов.

Этот отдел обычно состоит из небольшого числа квалифицированных специалистов, начиная с конторских служащих и счетоводов и кончая высококвалифицированными бухгалтерами. Несмотря на свой небольшой размер, финансовый отдел традиционно обладает огромным влиянием в компании. Почти всегда начальник отдела подчиняется непосредственно исполнительному директору. Обычно его должность называется «заведующий финансовым управлением», «заместитель директора по финансам» или «финансовый директор». В подавляющем большинстве случаев он входит в состав совета директоров компании.

 

Управление персоналом (человеческими ресурсами)

В функции кадрового отдела не входит повседневный инструктаж работников организации (за исключением самих работников отдела). Подобные распоряжения дают менеджеры разных звеньев цепочки создания добавленной стоимости. Отдел кадров способствует снабжению организации необходимым персоналом для осуществления процесса обогащения в соответствии с возложенными на организацию обязательствами.

Как и финансовый отдел, отдел кадров также в значительной мере выполняет функцию поддержки. Он определяет кадровую политику организации и порядок действий всех участников процесса создания добавленной стоимости с учетом кадровой стороны дела, обеспечивает соблюдение этих процедур и ведет кадровый учет. Кроме того, по мере надобности он содействует подбору и трудоустройству дополнительного персонала. Обычно отдел состоит из небольшого числа квалифицированных специалистов. Подобно финансовому отделу, отдел кадров приобретает все больший вес. Все чаще и чаще начальник отдела подчиняется напрямую исполнительному директору, а должность его звучит как «заместитель директора по персоналу» (кадрам) или «директор по персоналу».

 

Управление материальными активами

И вновь, говоря о задачах управления материальными активами, мы в который раз упоминаем функцию поддержки. На этот раз она подразумевает определение порядка действий всех менеджеров цепочки создания добавленной стоимости с учетом материальных активов, обеспечение соблюдения этих процедур и ведение учета. Кроме того, среди задач приобретение и установка дополнительного оборудования по мере необходимости. Наблюдая поразительное сходство задач этого и двух других звеньев цепочки создания добавленной стоимости, неизбежно приходишь к мнению, что отдел по управлению материальными активами тоже должен быть небольшим по размеру высокоорганизованным подразделением, обладающим четкой специализацией и имеющим значительное влияние внутри организации.

На деле все далеко не так. Отдел по управлению материальными активами обычно гораздо больше двух других отделов, поле его деятельности более разнородно, не так определённа специализация, и он едва ли обладает таким же влиянием внутри организации. А все вместе означает, что его работа менее результативна. Вероятно, единственной наиболее важной причиной существующей разницы в организации, степени влияния и эффективности работы между отделом по управлению материальными активами и двумя другими отделами является то, что в большинстве случаев помимо определения задач техобслуживания он же и осуществляет их выполнение. Решение текущих задач делает бремя управления практически непосильным.

 

Источник: Журнал Prostoev.NET 2(3), 2015г.  

Автор: Дмитрий Скворцов, директор по развитию ООО «Простоев.НЕТ», по материалам зарубежных публикаций.