«Быстрые победы» в развитии функции ТОиР

«Быстрые победы» в развитии функции ТОиР

Реализовывая, участвуя, наблюдая за различными проектами повышения эффективности функции ТОиР, я был по обе стороны баррикад.

  • С одной стороны, когда целей было много, причем все они правильные и достижимые в отдельности, система не взлетала. Не взлетала, потому что, когда система показывает более скромный эффект, чем ожидаемый, в нее перестают верить, и начинаются необдуманные шаги. Судорожное изменение подхода, стратегии, а порой и руководителя проекта… Я думаю, многие читатели понимают, о чем я. Хотя на самом деле необходимо лишь время, чтобы система «притерлась» и показала достойный эффект.
  • С другой стороны, когда понятной цели нет вообще, показывать эффект от изменений просто бессмысленно. А что показывать? Чего хотели-то? Что-то происходит, что-то меняется, а хорошо это или плохо? Второй пример присущ большим компаниям либо компаниям с неправильной (с точки зрения лучших практик) структурой управления, когда у одного человека и производство, и логистика, и продажи, и юристы, и закупки — и где-то там среди всего этого техническая служба. О каких четких целях можно говорить?

Допустим, что первичные ожидания от разрабатываемой или внедряемой системы повышения функции ТОиР — обеспечить надежную работу оборудования, а второстепенные ожидания — достичь этого при оптимальных затратах. Согласитесь, первое, что автоматически следует из поставленной цели, это необходимость метрик эффективности системы ТОиР:

  1. понятна начальная точка изменений, текущий уровень надежности при текущих затратах. Этот уровень легко высчитывается.
  2. понятна желаемая картина: показатели надежности растут, затраты падают. Выглядит просто и понятно, без каких-либо подводных камней.

Хотя нет, учитывая, что мы только приступаем к созданию системы, можем ли мы доверять текущим статистическим данным, например, о простоях оборудования, чтобы использовать получившуюся метрику? Ведь системы нет, и непонятно, в каком состоянии находился учет простоев в отсутствие такой системы.

После того как мы разобрались с метрикой начального состояния функции ТОиР, с метрикой эффективности, мы должны определиться со стратегией реформирования функции. У нас традиционно два пути.

  1. Мы можем глубоко погрузиться в теорию надежности, начать рассчитывать вероятность отказов, оценивать критичность оборудования, проводить различные анализы видов и последствий отказов критичного оборудования с целью определения стратегии ТОиР для каждого вида отказа, формировать технические карты обслуживания, выбирать для всего этого ERP/EAM систему, менять структуру управления функции ТОиР, подбирать квалифицированный персонал, обучать большую часть сотрудников предприятия и т.д.
  2. Мы должны разработать такой продукт, такую систему, которая в краткосрочной перспективе повысит надежность оборудования, пусть и с ростом затрат.

За свою практику я сформировал вполне понятный список простейших изменений функции ТОиР, приводящих к неплохим эффектам при правильном внедрении. Этот перечень можно назвать «Quick wins» или «Быстрые победы реформирования функции ТОиР»

  1. Формирование системы учета простоев
  2. Определение начальной точки изменений по показателям надежности
  3. Анализ технических простоев оборудования
  4. Формирование графика ежедневных, еженедельных совещаний функции ТОиР
  5. Формирование регламента или процедуры информирования об отказе оборудования
  6. Экспертное определение критичного оборудования
  7. Стандартизация процесса предупреждения первопричин отказов
  8. Формирование технических карт для поддержания и контроля оборудования производственным персоналом

 

Продолжить чтение

 

Фото материалы:

Видео материалы:
Загружаю видео...

Автор: Алексей Сулин, независимый эксперт

Дата публикации: 29 Января 2019