7 факторов успеха надежностно-ориентированного подхода к управлению активами, опыт НЛМК

7 факторов успеха надежностно-ориентированного подхода к управлению активами, опыт НЛМК

Продолжаем цикл «конспектов» рассказов докладчиков, выступавших на конференции SAP в области управления производством, цепочками поставок и производственными активами – Digital Supply Chain Forum.
Сегодня расскажем опыт внедрения системы решений SAP на НЛМК, которым с нами поделился Директор по развитию технической политики ТОиР и экспертизе, Калинин Дмитрий.

Сейчас подразделение ТОиР на НЛМК подходит к трансформации с уровня прогнозирования отказов к респективному обслуживанию, когда мы работаем на достижение тех миссий, чтобы заказ случился.

История эволюции построения системы управления активами на предприятии:

  • до 2010 г. – децентрализованная система, разрозненные действия персонала технических подразделениях.
  • 2010 – 2013 г.г. – централизованная система в распределении ответственности по складам оборудования. Формирование ТОиР. Начинается процесс оптимизации подразделения ТОиР.
  • 2014 – 2016 г.г. – централизованная система с выделением планово-аналитического управления (единый Заказчик) и распределения ответственности по видам оборудования. Пик процесса внедрения системы ТРМ. Фокусировка на сокращении плановых и внеплановых простоев.
  • 2017 г. – далее – централизованная система с локализацией на ответственности за оборудование. Фокус на сокращении частоты внеплановых отказов, оптимизация затрат на ТОиР и увеличение интервалов межремонтного обслуживания.

 

3 кита, на которых стоит предприятие:

1. статистика;
2. стандартизация;
3. персонал.
Рассмотрим подробнее каждый из процессов.

Периметр перехода от превентивного к надежностно-ориентированному подходу:

  • управление компетенциями персонала;
  • управление ресурсным планированием;
  • управление парком номенклатур;
  • создание стандартных комплексных участков;
  • создание специализированных сервисов;
  • развитие машиностроительных активов;
  • трансформация дочерних компаний;
  • функциональное развитие западных активов;
  • развитие Уральских активов;
  • система управления услугами сторонних организаций;
  • формирование центра и компетенций;
  • управление надежностью оборудования;
  • управление надежностью зданий и сооружений;
  • управление программой замены оборудования.

Далее достигли этапа внедрения изменений в систему управления активами. 

В рамках ремонтного отделения выделилась инициативная группа, которая совещалась и предлагала этапы для отработки подходов, методик, процедуры и схемы, далее, создавались рабочие группы, которые реализовывали наработки.
Большую часть процесса необходимо уделить на обучение персонала, поскольку сопротивления будут и они неизбежны.

Функциональная структура управления надежностью, показывет, что на предприятии выделено несколько вертикалей Full Service (полный сервис) и Service, которые являются:
1 – Единое окно, которое принимает заказы и далее распределяет по бригадам.
2 – Сервисное окно, которое является поддерживающим для «фул»-сервиса. 

На этапе обучения и подготовка персонала к внедрению изменений необходимо было выделить лидеров, разработать и разъяснить структуру управления, распределить типовые роли между персоналом, внедрить «вечернюю школу» ремонтников, поддержание уровня и темпов трансформации, обучение персонала.
После обучения персонала мы ввели визуализацию управления персонала. Целью этого внедрения было выявление проблем, развитие командной работы, выработка идей и предложений, направленных на сокращение простоев:

  • создали систему регулярных обсуждений мероприятий по улучшению;
  • ежедневные совещания по решению проблем и получению обратной связи, инициатив и предложений;
  • проведение обсуждения результатов с использованием методов решения проблем.

Факторы успеха:

  1. Лидерство руководства - понимание стандатров работы, регулярное взаимодействие с командой, фокус на целях.
  2. Вовлеченность ключевых руководителей - системные совещания, обучения, диалог о целях.
  3. Понимание персоналом своей цели - знание персоналом своих функций, ответственности, системы взаимодействий
  4. Взаимодействие ремонтного и технологического персонала для достижения общих KPI.
  5. Поддержание скорости трансформации - стандартизация отчетов по результирующим и процессными KPI развивающие аудиты, совещания
  6. Правильная организация трансформации - оптимизация технического состояния оборудования
  7. Информированность - уменьшение сопротивления изменениям со стороны персонала.

Трансформация предприятия невозможна без технологического скачка.

Архитектура управления состоянием производственных активов на базе решений SAP (ERP PM и HCM):

  • управление надежностью (тех.карты, стратегия, база оборудования, отчеты и т.п.);
  • графикование (доступные ресурсы, материалы, иерархия оборудования, сроки выполнения заказов);
  • мобильное TOPO (статус работ, фактические и плановые трудозатраты, ответственные, регистрация дефектов).

 

Фото материалы:

Автор: ООО "Простоев.НЕТ"

Дата публикации: 23 Сентября 2018